判断一个企业前途的标尺，往往是那些不起眼的“魔鬼细节”，比如流程复杂、浪费现象、跨部门合作难等。

  今天中国很多企业不是没有管理、流程，而是流程冗长、复杂、折腾，制度一大堆，怎么优化真头疼。

  在华为内部，一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章，曾引发华为员工激烈讨论。文章主要反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题，矛头直指华为的财务系统。

  任正非盛怒之下直接以总裁办电子邮件的方式，发给华为董事会监事会和全体员工。“据我所知，这不是一个偶然的事件，不知从何时起，财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务，何时变成了颐指气使，皮之不存、毛将焉附。”

  一般来讲，跨部门协作是商业组织中最难解决的问题，也是任何一家大规模的公司都无法回避的问题。大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你去找法务部办点事，找财务部办点事，找人力资源办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了。

  部门之间，为何总是互相推诿？因为拒绝其实是最简单的工作方式，就说一个字，“No”，剩下的什么都不用干了，一旦答应，可能要忙活好几个月。这样做事的员工表面在“照章办事”，其实就是在偷懒，拖累组织的效率。

  去年12月份，朋友入职了一家融完A轮的公司，制度比较健全，文化也比较先进，同事都是海归，但年后回来就倒闭了。

  听到这一条消息，我并不吃惊，举个细节：在他们公司，公款报销吃喝是公开的秘密，领导也知道，处理问题的方法就是一次次的开会提醒。

  当企业业绩下滑，转型无力的时候，考勤和加班是最容易抓的，也最能满足老板控制欲望，可事与愿违，越是盲目压榨反而越被员工抵触。

  白岩松说：“任何一个单位只要到了开始强调考勤、打卡、纪律的时候，一定是它开始走下坡路的时候。” 很多人表示赞同，并不断声援废除考勤。

  其实，公司发展的阶段不一样，考勤要求并不一样。初创团队为实现一个想法，更多的是靠自我驱动，这样一个时间段考勤就不再是必需的。但随公司业务规模的扩大，从十几个人变成几十个人甚至到了成千上万人的时候，领导者就必须要考虑建立考勤机制。

  一个企业要有相应的管理制度和手段，而这些制度必须有一定的弹性及综合考虑，在绩效导向和人文关怀之间寻找一种平衡。

  透过10年间对200家企业的跟踪研究，国内知名管理学者陈春花认为，对一个企业来说，管理始终为经营服务。其中含有两个重要的认识：

  “经营”是选择对的事情做；管理是要把事情做对。逻辑关系很明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等。

  一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是怎么回事有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。

  你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理？你开内部会议多，还是开外部会议多？如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。

  通用电气传奇CEO杰克·韦尔奇说：“不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户。”

  所以我们大家都认为，最好的领导是“感觉不到存在”的领导，工作条理顺畅，不用天天开会也能做到一切井然有序。返回搜狐，查看更加多